收购维多麦，是笔“大买卖”。它涉及企业价值超过12亿英镑，是中国食品行业迄今最大的一次海外并购。

几天前，一份来自英国维多麦公司的经营报表，送上光明食品集团董事长王宗南的办公桌上，这家刚刚并入光明的英国老牌食品商实现“开门红”：1到2月完成9亿元人民币的销售收入，利润总额5500万元，其中光明食品集团可获净利润3900万元。同时，维多麦在中国的总经销商即将转为光明食品旗下的南浦食品，早餐麦片等将通过中国国内10万家终端门店销售，预计今年在中国销售额可达6000万元，这一数字，是并购前的10倍。

收购维多麦，是笔“大买卖”。它涉及企业价值超过12亿英镑，是中国食品行业迄今最大的一次海外并购。让国内同行刮目相看的是，去年初以来，不仅收购过程平稳，收购后还立马产生效益。上门“取经”的人不少，并购项目负责人往往一接电话就被问道：“如何发美元债啊”、“国际评级靠谱吗”。

“在收购维多麦的过程中，许多模式我们没有尝试过，在上海企业中也没有先例，但紧贴国际规则，十分奏效，这大大增强我们走出去的信心。”王宗南表示，“海外收购机遇和风险并存，只有充分利用自身优势，敢于创新，才能把握收购的主动权，并扩大整合的效益，最终达到多赢。”

“有一种成功叫撤退？”

在成功拿下英国维多麦以及澳洲玛纳森食品之前，外界对于光明食品海外并购的评价曾经是“屡败屡战！”

而当事人深知，要积累经验与底气，唯有实战。

维多麦收购项目负责人、光明食品集团财务总监曹晓风至今难忘，在与维多麦的谈判中，双方曾一度“纠结”在英国养老金制度上。所幸，此前收购英国联合饼干“夭折”的经历，为光明食品提供了重要参考。

英国所有的老企业都会面临养老金问题，联合饼干也是如此。两年前，双方的商业谈判已接近尾声，但3亿英镑的养老金缺口问题“浮上水面”，光明心中没底，加上竞争激烈，导致光明放弃了收购。此后，曹晓风有意识搜集资料，对英国的养老金制度进行了系统研究。“养老金资金缺口因时而异，不该被一时的账面数字吓倒，只需仔细分析，就能合理规避风险。”

再“战”维多麦，又碰到了养老金问题。维多麦开出的条件是，养老金没有谈判空间。但曹晓风没有退缩，他胸有成竹，坚决表示“必须谈”，若没看清“窟窿”一口答应，可能影响企业并购后的发展。

双方“唇枪舌剑”、“披星戴月”持续了好几天，都不肯让步。有一天谈到晚上11时，曹晓风常常起身来到阳台抽烟，3月的伦敦很冷，第二天发起了高烧，不得不通知对方，取消当天的谈判。这一听，英方紧张了，几天谈判下来，他们看到中国人很了解养老金制度，“难道真的不让步？”“如果谈判黄了，哪里去找光明这样合适的买主？”到这一天晚上，英方憋不住了，打来电话，宣布接受光明食品对于养老金问题的方案，作出了2000多万元的让步。

一场病结束了“拉锯战”。曹晓风笑着说，自己当时是真病了，但团队中的其他成员和维多麦谈判方仍不能确信，他那天发热到底是真是假。“回想起来，因为是在养老金上知己知彼，才使对方不具备掌控谈判的能力,最终被偶然因素打乱了步骤。”

《潜伏》中有句话，“有一种成功叫撤退”。“海外并购，从新手走向逐步成熟，多亏一次次国际化大练兵。”曹晓风告诉记者，近两三年，光明食品有几次被外界称为“失败”的并购项目。但每一次失败，都使光明食品在国际并购的经验、团队、体系等方面向前迈了一大步。例如，收购CSR时，由于没有签订“排他协议”，导致别的企业参与进来，并不断抬高价格，最终失之交臂。此后，在与玛纳森谈判之初，光明就与其签订了排他协议，要求只能“一对一”谈，最终取得成功。

借钱也能“朝南坐”

在对维多麦的收购中，光明食品通过谨慎调查和艰难谈判，将价格控制在合理范围内，为维多麦约3亿英镑股权的60%支付1.8亿英镑，同时须为其约9亿英镑债务中的4亿贷款进行再融资。

在王宗南眼中，中国企业绝不是“钱多人傻”，要对国际市场游戏规则游刃有余，最大幅度降低收购中的成本，这才是真本事！

2012年6月，光明食品向全球金融机构发出了3年期5.5—8.5亿美元贷款的条款书，30多家中外资银行纷纷表示合作的意愿。但在光明食品开出“苛刻”的融资价格以及财务承诺等条件之后，有16家银行认为“不划算”，主动退出。留下来的10多家银行，也试图进行“讨价还价”，要求适度修改条件，但光明食品明确表示“不变了”，并宣布采取成本更低的“俱乐部融资”方式。

这一下，让银行业和同行们惊讶不已：从来没见过，借钱的中国企业这么牛！

之前，此类融资多采取由大银行牵头的银团贷款，这也是光明食品在之前并购新莱特乳业和玛纳森食品时所采用的方式。但这一方式，融资企业不得不支付给牵头银行较高的“牵头费”等。俱乐部融资，不设领衔的主办行，所有参与银行被一视同仁，使光明食品的融资成本从4%下降至3%—3.2%。

为何敢在中外银行面前“朝南坐”？曹晓风认为，关键是要认清自己的优势在哪儿，一来，光明食品的经营基本面过硬；二来，这个并购案例在国际上备受关注，中国概念、食品概念，加上是最大的一次海外并购，每一家银行能参与其中为荣，品牌宣传的无形价值不小，可实现“名利双收”。“就为这，他们也应该少赚点。”就这样，几轮谈判下来，这最后10多家银行纷纷愿意接受俱乐部融资。

不仅如此，此番收购中，光明食品还探索了国内企业在海外并购中很少“涉猎”的一个渠道，主动申请穆迪、标普、惠誉三大国际信用评级机构对光明食品的企业信用进行评级。2012年9月，光明食品分别获得三大机构“BBB”的信用评级，并展望为“稳定”，均列于投资等级。这是上海企业首次获得三大国际信用评级机构的“投资级评定”，反映出光明食品在国际资本市场受到广泛认可。不仅成为低成本俱乐部融资的一个关键性保证，也有利于光明食品综合尝试“杠杆收购”、“过桥贷款”等国际化的高级金融手段，把发行国际债券的窗口打开，突破了中国企业走出去必须面对的“融资难”、“融资成本控制难”等壁垒。

如何实现“洋为中用”

买了之后如何管理，更是一门艺术。

经过多轮“实战”，光明食品在筛选海外并购项目时，越来越注重对其经营团队的考量，如果对方足够优秀，就会请对方留下来继续管理，“洋为中用”。

这次光明食品收购维多麦60%的股权，其余40%的股权仍由其“老东家”LION基金资本和管理层持有，这主要是对LION基金多年来管理水平的肯定。同时，还留下了部分管理层。而LION基金和管理层也对全新合作十分看好：维多麦主打的英国市场已经饱和，中国则取代美国成为了世界上最大的食品杂货市场，而光明食品发达的分销渠道可以带领维多麦大举进入中国市场。

光明食品还悄悄当上“学徒”，引入国外的先进管理经验。此次申请国际信用评级，三大评级机构反复索取材料的过程中，曹晓风发现，他们对债务比例、现金流等财务指标格外关注，这就启发他在今后财务管理中主动与国际接轨。在维多麦定期送达的各类财务报表中，他也看到了一种更先进的预算方法，比国内企业的预算详细许多，更容易追溯，有利于对照考核，于是，欣然引入到整个光明食品集团中来。

“洋为中用”核心在于人才。光明食品快速打造自己的国际化人才队伍。曹晓风带领的7人并购团队，就是一个例子。他们中不少是“70后”、“80后”，有着各自的专业背景，涉及生产技术、财务管理、投行交易、法律等不同领域。在与维多麦的几个月谈判中，他们高负荷运转，各展所长，互相补位，在实战中迅速成长。几个海外并购的大项目磨炼下来，如今每位年轻人都已是“多面手”。

团队中的“80后”汪丽丽，曾在与法国优诺的谈判中“单枪匹马”与奶农组织会面洽谈，获得认可。如今，她已成为集团负责海外业务的光明国际公司的副总。汪丽丽感慨地说，自己原本在投行工作，主要帮助跨国公司并购中国企业，但进入光明食品集团之后，开始帮助中国企业走出去进行海外并购，格外自豪。她也惊讶地发现，在国际投行、律师事务所、会计师事务所等知名机构面前，中国企业的底气越来越足，原来可能处处被牵制，但现在学会运用国际规则掌握主动权，各类国际机构甚至不得不“巴结”起了他们。